Sentiamo sempre piú spesso parlare di QUALITÁ COMMERCIALE in tutte le aziende, ma spesso pochi sanno in realtá di cosa si tratta in realtá.
La qualitá commerciale nasce come esigenza quando la richiesta di crescita di fatturato mostra i segni di un punto di arrivo fisiologico e le aziende si destreggiano nella ricerca del mantenimento della soglia di fatturato oltre la quale sembra impossibile andare.
Qualitá commerciale si potrebbe tradurre come capacitá di incidere sui risultati quantitativi (fatturato/margine) mediante la crescita ed il miglioramento delle caratteristiche degli uomini di vendita, del loro territorio e della tipologia di clienti serviti.

Capite bene che la difficoltá è insita nei sistemi di misurazione: se il fatturato lo misuri, la preparazione di un uomo diventa più difficile, idem dicasi per la qualitá espositiva di una referenza a scafale.

Nasce così il Controllo di Gestione delle Vendite come tecnica che disciplina il monitoraggio di prestazioni non solo quantitative ma anche qualitative.

Performance ed efficienza/efficacia sono due concetti correlati ma distinguibili nell’ambito della gestione della forza vendita. Parliamo di performance quando intendiamo valutare il “comportamento” di un venditore in considerazione del contributo da lui apportato nel raggiungimento degli obiettivi generali dell’impresa.
Parliamo, di efficienza/efficacia quando ci riferiamo ai risultati di tutta l’attività, misurabili attraverso l’utilizzo di indicatori ben precisi. (e.g.: fatturato, quota di mercato, indice di mantenimento dei clienti e così via )
L’efficienza/efficacia non dipende in toto dal comportamento del venditore ma è piuttosto una funzione di diversi fattori non necessariamente sotto il diretto controllo del venditore.
• il controllo dell’attività svolta e dei risultati raggiunti rappresenta una fase essenziale ed imprescindibile del processo di management della forza vendita,
• la valutazione delle performances è un processo complesso e articolato stante le diverse variabili in gioco (impegno e competenze forza vendita, evoluzione della zona/mercato, livello di concorrenza, supporto da parte dell’azienda, etc.), risulta del tutto evidente la necessità di costruire un quadro organico di indicatori quali-quantitativi che fornisca informazioni e supporto sistematico alla Direzione per un controllo efficace della Forza Vendita.

Di Che tipo di controllo stiamo parlando? Ciascuna impresa può costruirsi un sistema di indicatori adeguato alla propria attività e al grado di dettaglio richiesto dall’impostazione del proprio sistema informativo. Esistono tuttavia alcuni indici di base che, con varie configurazioni, ritagliate sulle specifiche esigenze aziendali, non possono mancare nel sistema di monitoraggio e fanno riferimento alle seguenti macro aree di indagine:

– Analisi della attività di visita
– Analisi livelli di fidelizzazione e sviluppo della clientela
– Analisi risultati economici di zona

Quando si parla di qualitá si parla anche di gestione e di reportistica.
Il report sembra essere il taboo per antonomasia nelle aziende Italiane.
Ma perchè tutti vogliono introdurre i report? Perchè servono a monitorare prestazioni funzionali alla vendita.
E perchè tutti gli agenti li osteggiano? Perchè mettono le telecamere sulla giornata di un venditore che nasce libero per definizione.

Ma senza misura non si va da nessuna parte.
In Italia si misura 4/5 indicatori in un rapportino; e si tende a non amarli.
Ma guardate cosa succede in paesi Anglosassoni…

ANALISI DELLE ATTIVITA’ DI VISITA
Al fine di poter valutare la produttività del lavoro svolto dal venditore è importante quantificare, accanto ai risultati economici ottenuti, lo sforzo profuso nell’attività di visita al cliente, attraverso l’analisi di dati e indicatori relativi al numero di visite e dimostrazioni effettuate, km percorsi, spese sostenute, ordini acquisiti etc. Può essere importante anche distinguere l’impegno dedicato al cliente consolidato rispetto a quello potenziale da acquisire. E’ evidente che tali informazioni risulteranno più accessibili e significative se riferite al venditore interno all’azienda, anche se alcuni dati possono essere utilmente raccolti in caso di forza vendita esterna. Per quanto riguarda gli indicatori, ecco alcuni suggerimenti:
1 Numero totale visite effettuate
2 Numero totale km percorsi
3 n. Km /n. visite
4 n. visite per cliente potenziali
5 n. visite per cliente attuali
6 n. ordini /n. visite clientela attuale
7 n. ordini / n. visite clientela potenziale
8 n. visite /n. giorni lavorativi
9 n. Km / n. giorni lavorativi
10 n. dimostrazioni / n. ordini

ANALISI LIVELLI DI FIDELIZZAZIONE E SVILUPPO DELLA CLIENTELA
La gestione del portafoglio clienti affidato alla forza vendita è sempre vincolata dalla ricerca di un delicato equilibrio tra due importanti obiettivi :
• Fidelizzare la clientela acquisita, consolidando la relazione sul lungo termine e valorizzandone il potenziale in termini di fatturato/margini
• Acquisire nuova clientela, in grado di sostenere obiettivi aziendali quali crescita capacità produttiva, sviluppo nuovi mercati/nuovi prodotti etc.
Può quindi risultare utile analizzare in modo puntuale attività e risultati che la forza vendita ha realizzato rispetto a ciascuno dei due obiettivi citati, per poi valutarli rispetto agli specifici obiettivi definiti dalla Direzione in sede di budget. Per quanto riguarda gli indicatori, ecco alcuni suggerimenti:
1 Clienti potenziali/clienti acquisiti
2 Nuovi clienti/clienti totali
3 Fatturato & n. ordini nuovi clienti
4 Fatturato & n. ordini clienti attuali
5 Fatturato nuovi clienti/fatt. totale
6 Anzianità media clienti attivi
7 Indice di fidelizzazione calcolato come segue:

ANALISI RISULTATI ECONOMICI DI ZONA
Quando si parla di risultati economici è bene articolare l’analisi ponendo attenzione ai seguenti aspetti:
I livelli di fatturato conseguiti dal venditore nella sua zona devono essere confrontati in termini di variazione annua (valore asssoluto e %) e scostamento rispetto agli obiettivi fissati dal budget (commerciale e aziendale) Occorre ragionare in termini di margine di contribuzione netto generato dalla zona, nettificando il fatturato di tutte le spese di vendita oggettivamente imputabili al venditore in esame (retribuzioni& compensi, oneri provvigionali, sconti praticati, viaggi e trasferte, spese promozionali, benefits, etc). Per quanto riguarda gli indicatori, ecco alcuni suggerimenti:
1 Evoluzione fatturato per linea /zona
2 Evoluzione margini per linea /zona
3 Scostamento fatturato budget/consuntivo zona
4 Scostamento margini budget/consuntivo zona
5 Spese vendita specifiche/fatturato
6 Spese vendita specifiche/margini
7 Spese vendita/n. visite
8 Spese vendita specifiche/n. ordini
9 Fatturato/n. visite

CONTROLLO COME STRUMENTO DI GUIDA E CONSAPEVOLEZZA
Se ci aspettiamo che il sistema di monitoraggio venga percepito dalla forza vendita non solo come una forma di controllo esecutivo imposto dall’alto bensì come uno strumento di consapevolezza e guida che serve ad entrambe le parti in gioco (venditori e azienda appunto) per comprendere meglio i legami tra obiettivi, azioni e risultati, allora è bene ricordarsi di :
– Definire le modalità operative di partecipazione della rete vendita/agenti alla stesura del budget (tempi, natura e struttura
delle informazioni, etc)
– Condividere con la rete vendita gli obiettivi di mercato e economici-finanziari proposti/avanzati dalla Direzione
– Ottenere la condivisione e accettazione da parte della rete vendita/agenti degli indicatori e/o parametri in base ai quali
verranno valutati i rispettivi risultati raggiunti (soprattutto in termini di metodo di calcolo)
– Concertare e negoziare il sistema di incentivazione legato all’impiego degli indici di performance di cui sopra.

Chi di voi è arrivato a leggermi fino qui, ha un dna da autentico innovatore nelle vendite.
Dott. Giovanni Cadamuro